ピーターの法則とは？発生する理由や対策法などを紹介

ピーターの法則とは？

ピーターの法則とはローレンス・J・ピーターが提唱した社会学の概念です。組織の人材全員が自己の能力を進展させ続けなければ、いずれ組織は無能化し機能しなくなるというものです。

ピーターの法則は間違いか？

ピーターの法則をまとめると、以下の3点になります。

例えば、Xさんという営業部のリーダーがいました。彼女は管理職登用試験を受けて、晴れて課長となります。しかし一般社員時代と違って、課長ではマネジメント・リーダーシップなどの能力が強く求められることになりました。業績責任も負います。Xさんは試行錯誤の末にマネジメント・リーダーシップの能力を獲得し、良い上司と評価されます。

さらに事業部長を経て、営業のトップを務める部長に上りつめましたが、Xさんの会社の部長は多数の社員を抱える事業部を見るポジション。「ああだ、こうだ」と言いたい放題の事業部長を束ねる組織力を行使することができず、Xさんはわずか1年で事業部長に降格してしまいました。Xさんにとっては事業部長までの能力が限界であり、大組織を束ねる組織力は持ち合わせていなかったということになります。こうしてモデルを使って見ると、ピーターの法則はショッキングな結論ですが間違っている訳ではなさそうです。

ピーターの法則 という本も

ピーターの法則は、ローレンス・J・ピーターが提唱した社会学の概念です。これは彼の著書『ピーターの法則―<創造的>無能のすすめ―』で明らかになりました。上記の3点は著書の中で記述されています。

ピーターの法則は日本だけに当てはまるものか

日本では長い間、職能資格制度が主流で、評価基準も能力に置いていました。能力は目に見えないものです。目に見えない能力を評価するのは難しいです。従って日本では職能要件なるものを書き出して、5等級なら「○○ができる」などというように、等級ごとに求められる要件を定めました。

ところで、下位の等級に降格させるには「○○ができない」にならないと降格できませんね。でも、「○○ができない」ことをどう証明するでしょうか。能力は目に見えないのだから能力の低下を容易には証明できないです。そのため、一度昇格してしまうと、成果が出ていないのにいつまでも5等級のままということがあり得ます。

以上のように見ると、職能資格制度が主流の日本だけにピーターの法則があてはまるかに見えますが、そんなことはありません。海外では能力ではなく職務等級制度が主流で、仕事で人の評価を行います。だからといって能力の高低で図らないことにはなりません。仕事を遂行するためには人材の能力と切り離すことはできないからです。

ピーターの法則が発生する理由

ピーターの法則が発生する理由を確認していきましょう。

能力を正当に評価することは難しい（ハロー効果など）

人材の評価基準を能力にしている企業も多いと思います。しかし、人材の能力を正当に評価することは難しいです。能力は目に見えませんので、能力が向上した、あるいは能力が下がったことを図るのは簡単ではありません。また、心理学ではハロー効果が知られています。これは、例えば人材のある面が優れている（劣っている）と、他の面も優れている（劣っている）のではないかと判断する評価エラーのことです。ハロー効果を乗り越えるのは難しく、専門的な訓練を受ける必要があります。

能力を正当に評価できれば、無能な人材だらけにはならないはずです。しかし能力が目に見えないことやハロー効果などによって能力を正当に評価するのは難しいです。難しいということは、人材の能力を向上させるためのフィードバックができないということにもなります。結果、人材の能力の限界が訪れ無能な管理職だらけになってしまうのです。

会社によっては、無難でリスクが低いかどうかが重要になる

組織において人材が挑戦や革新をすることは重要です。商品開発をしたり、新たな取り組みを遂行したりするには既存のアプローチだけではやりきれません。そのために挑戦や革新を通じて人材の能力を向上させて、商品を開発する「能力」、新たなことに取り組む「能力」を高める必要があるでしょう。しかし、挑戦や革新にはリスクが伴いますね。従って、会社によっては無難でリスクが低いかどうかが重要になり、そうなると、なかなか能力の向上が望めません。能力の限界も早々に訪れることになり、無能な管理職だらけになってしまいます。

職場の雰囲気や環境

能力に秀でると、職場では目立ちます。目立つことを許されない雰囲気や環境の中では、能力を向上させようと思っても、「出る杭は打たれる」形式で上司から「そんなにがんばらなくても良いよ」というフィードバックを受けます。「そんなにがんばらなくて良いよ」は、いわばその組織の基準ということが言えます。そうなると、その組織では、人材ががんばろうと思っても「この程度で済ませてしまおう」ということになり、管理職まで昇進したとしても能力を涵養させずに無能な管理職となってしまうでしょう。

ピーターの法則への対策方法

このように見てくると「ピーターの法則」はどんな組織にもあてはまり得るし、それゆえに対策を講じなければならないことが分かります。では、対策方法を見ていきます。

簡単に管理職に登用しない

管理職に至るまでのプロセスがあることは、人材にとって能力向上のためのプロセスがあるとも言えます。従って、ピーターの法則対策として、管理職の登用基準を厳格化して簡単に管理職に登用しないということが考えられます。

管理職が少なくてもよい環境にする

日本企業には、「部下がいない専門課長、担当課長」という役職があります。しかし管理職とは、組織目標を達成するための仕組みを講じ、リーダーシップを行使してメンバーに働き掛けて目標を達成させる人材のことを言います。従って、ポストがないからといって部下がいない管理職を管理職にする必要がないとも言えます。管理職のポストをスリム化し管理職が少なくても良い環境を作りましょう。最近では管理職が全くいないティール組織なる組織もあり、管理職がいなくてもメンバーが徹底して「自律性」を持つことで組織は成り立つようです。ティール組織はどこの企業でもできることではありませんが、少なくとも管理職を減らしても成り立つ組織にすることは可能です。

管理職以外の成功パターンを複数用意する

管理職への到達が人材のゴールではなく、企業として、管理職以外にも専門職やリーダークラスとして活躍できる道があることを示しましょう。そうすれば自分の専門分野を深めることができます。

適材適所の人員配置や評価・面談制度の見直し

ピーターの法則の対策には、人員配置や評価制度の見直しも有用です。人員配置で言えば、人材の能力や適性に応じた人員配置を行う必要があるでしょう。評価制度を見直し、能力を評価基準とした職能資格制度ではなくジョブ型の評価制度にする試みも有用です。面談制度は、半期ごとの面談に留まらず1on1ミーティングのように、頻繁に上司・部下間で話し合う機会を持つことで、人材の能力をしっかり見極め、上司は部下の伸ばしたい能力が伸びるようにサポートすることができます。

メンバーの配置転換を定期的に行う

同じ部署にずっといるよりは、違う部署を経験していった方が複合的に能力を高めることができます。そのため、定期的にメンバーの配置転換を行うことがピーターの法則を防ぐことになります。

副業制度を用意する

経営思想家のドラッカーは、パラレルキャリアという概念を生み出し、軸足を本業に置きつつ、本業と関わりのある副業や社会活動を通じて第2のキャリアを築くことを提唱しました。パラレルキャリアは、収入を得るためだけのものではなく、自分のスキルアップ・自己投資のために副業・社会活動をすることを言います。従って、企業もパラレルキャリアの観点で副業制度を用意し、あくまで本業に軸足を置きながら人材に副業してもらえれば、新たな視野が開け能力の向上に繋がることでしょう。

その他のビジネスにまつわる法則

ピーターの法則以外にもビジネスの法則があります。代表的なものを3つ紹介します。ビジネスにまつわる法則を知って、仕事に活かすことでキャリアに影響を及ぼしたり仕事の成果が上がったりします。

パレートの法則

パレートの法則は、ある事象の2割が全体の8割を生み出すという法則のことを言います。例えば、「売上の8割は2割のクライアントが占めている」「仕事の成果8割は全体の2割で生み出されている」などです。

パーキンソンの法則

パーキンソンの法則は、2つの原則で成り立っています。第1原則は、仕事の量は、納期をすべて満たすまで膨らんでいくというもの。例えば、納期ギリギリまで時間をかけて仕事をして、納品するということが該当します。第2原則は、支出額は収入額に至るまで膨らんでいくというもの。例えば、たくさん稼いでいるのになぜか貯蓄できないということが該当します。

ピグマリオンの法則

ピグマリオンの法則は、人間は期待された通りの成果を出すという法則です。例えば、成績の悪い人に「あなたは成績が良い。もっと伸びるだろう」と期待すると、成績を伸ばすというものです。

まとめ

ピーターの法則は、対策を講じないと組織が無能化し弱体化します。これまで述べたような対策を施して強い組織を作りましょう。